管理之道是繽紛復雜的，說是三千大道也不為過，但其中的底層邏輯卻并不多，其中就有比較重要的一個底層邏輯：敬天愛人。

“敬天愛人”一詞最早是日本明治維新三杰西鄉隆盛提出的，管理大師稻盛和夫也著有非常著名的《敬天愛人》一書。我們今天先聊一下前半部分：敬天。“天”指的是自然的客觀規律，“敬天”指要尊重客觀的自然規律。

很多朋友一聽，可能會心里覺得不屑一顧：這個道理我還不懂嗎？道理雖然很簡單，但是知易行難，更不用說達到知行傳變的四個層級了。

舉個例子，作為現場管理者，尤其是中基層管理者，都希望下屬之中能有一些儲備人員，比如有一些員工，工作能力突出，希望將他們培養為班組長，但是很多時候卻遭到對方的拒絕甚至抵制，很多管理者就很困惑，明明給對方成長的機會，對方卻并不領情，然后將之歸結為對方沒有上進心。

那么我們為一個員工提供了機會，他拒絕接受的真正原因是什么呢？

想解決這個問題，就需要先要尋到這個事情中的“天”，也就是背后那些客觀的自然規律。注意，針對這個事件，最好的方法是和這位員工當面溝通，深入的了解他的想法、顧慮等。我們以之前的一個企業TWI訓練時遇到的現場真實案例中調查到的情況來給大家分析一下，大家可以參考處理。

首先，根據馬斯洛需求理論，人都是希望得到成長和認可的，我們為這位員工提供一個成為班組長的機會，是符合人的需求層次的，那么他拒絕接受，一定是來自于其他方面的因素影響，讓他有顧慮。因此我們繼續調查這個企業的班組長工作現狀。

經過調查我們發現，當前的現狀是這樣的，一個員工成為班組長儲備人員后，需要付出大量的精力來學習班組長的管理方法的，這與之前的工作是完全不同的，而公司現在沒有系統的班組長管理知識梳理，也沒有專人來系統的教育，雖然有一些零碎的上司指點，但更多的是自己的摸索。而這個過程中必然會有一些錯誤的出現，對應的會受到一些批評甚至處罰。另外，班組長的薪資待遇等比員工并沒有明顯的優勢。

最關鍵的情況出現了，當我們指出這些問題時，現場的主管、班組長很理直氣壯的說，我們公司一直都是這樣的，我們都這樣摸爬滾打過來的，為什么我們能做到，現在的員工就不行？這還是積極性的不足，沒有上進心！

到底問題出現在哪里呢？

這時候，我們就需要梳理一下背后客觀規律應該是什么：有一個新的升職機會擺在你面前，薪資待遇不會有太多的提升，工作量和難度和以前有很大的差別，也沒有人會仔細地一步步教導，只是偶爾給你一些指點，如果過程中出錯了，你會受到批評和處罰。請問，你覺得正常人會是接受還是拒絕呢？

我們相信，絕大多數員工，會拒絕這個升職的機會。所以出現剛開始我們說的現象就不奇怪了。這就是客觀規律。當然，又會有主管和班組長跳出來說，不對，我當初就選擇了接受！這就是幸存者偏差的問題了。當初可能有上百人面臨這個機會，只有這位接受了挑戰，成為了今天的班組長，然后就認為大家都應該接受這個挑戰，繼而轉頭去要求現在的員工卻發現被拒絕。

宋朝林逋《省心錄》：禮義廉恥，可以律己，不可以繩人，律己則寡過，繩人則寡和。

作為管理者，自己可以不計得失，積極接受挑戰，但不能認為所有人都應該這樣。要客觀地了解大家的訴求，這就是敬天。否則，只按自己的意愿去強加給別人，要求所有下屬都像自己一樣積極主動，而不是采用科學的制度和流程來管理，就是不尊重客觀規律，就是逆“天”而為，結果自然不可能好的。

所以針對這個情況，要在以下方面做出改進，才能讓員工們積極的接受新的工作挑戰：

• 新的工作要有標準的工作流程和內容；
• 要給予科學、便捷的管理工具；
• 要有對新的管理者進行選拔、培訓和認證的流程；
• 教育訓練的過程要科學、有效；
• 要對新的管理者的犯錯有一定的容忍，更多的是幫助分析犯錯原因、如何防止，而不是如何處罰；
• 配套的物質和精神激勵制度；
• ……

以上方面的內容，在優制咨詢研發并推廣的《精益車間標準化管理體系》中都有詳細的描述，為新任車間和班組管理者打造了一條科學的培養路徑。總之，要了解到這些客觀規律，在認可它們的情況下，思考如何去做，這就是“敬天”的管理思維。

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