在精益車間咨詢中碰到很多企業經常說“提案不就是合理化建議嗎，我們早就聽過了，也做了很多年了”？事實怎么樣呢？在很多沒有導入TPM活動，沒有推行精益的企業可以看到“精益車間到處是黃金”，但干部和員工們對浪費視而不見，他們根本就沒有問題意識和改善意識。再看看他們掛在廠區內的“提案箱””，上面全都是灰塵……。在公司內設置了“提案箱”，但“提案”只是為了完成指標，而沒有成為全員參與改善的日常化活動，這是沒有導入TPM活動，沒有推行精益的企業司空見慣的事情了，很多企業認為只要在工廠內掛幾只“提案箱”，再搞搞獎勵便是所謂的“提案”改善了。在推行TPM活動和精益車間改善之后還是保留以前一樣的認識和想法去進行管理所謂的提案活動，是無法滿足TPM和精益推行之需要了，須的從認識和管理上進行改變。

豐田把“不懂得利用員工的腦力資源做合理化改善”稱之為工廠的第八大浪費。為什么日本企業為何如此重視精益車間的員工提案改善？到底什么是提案改善？提案與合理化建議有何區別呢？提案是公司通過一定的制度化的獎勵措施，引導和鼓勵員工積極主動地提出并實施任何有利于改善公司經營活動的革新建議、改進意見、發明創造等活動。而精益車間的合理化建議是員工隨意和自發的，是提案改善的雛形。提案與合理化建議的差別就在于提案改善以高度的制度化、規范化進行管理，包括從改善的思路、表格填寫的方式、提交的流程、評價獎勵的方法、推廣發表的方法均須形成制度標準。

所以在TPM推行中須有提案考核的目標，即規定每個部門，每個員工，每個小組在每個月提案須達到規定的數量。日本的富士施樂公司人均提案件數達到每人每月3件多，豐田汽車人均提案件數都是2件以上。這些公司將提案制度變成精益車間員工入廠教育的一個環節，在開始的時候將提案作為每一個員工的一項職責，通過制度保障提案活動的持續開展，讓員工意識到提案非做不可，逐步培養員工的改善意識，終成為習慣。而當提案改善在精益車間內形成了習慣，這勢必會創建積極進取持續改善的企業文化，終使企業利潤倍增。

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