在我們開展班組建設咨詢輔導時，經常會和企業部門管理人員打交道，經常會聽到他們抱怨一些困難或問題。常見的問題有：

①受“夾板”氣，上面領導不認可你的反饋，底下下屬不配合你的安排。

②你費心費力為他做的工作，結果熱臉貼到冷屁股，別人不領情。

③自己常常被別人反饋的問題或情緒所左右，經常懷疑自己的做法是否正確。

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以上問題的出現，常常會使你的工作處于被動局面，工作方向搖擺不定，自信心受挫，上下級評價都不高。而導致問題的根本原因就是沒有正確發揮職位特點造成的。

在班組建設咨詢的過程中，我們發現這些問題十分普遍。曾仕強教授曾經形容高層為“愚人”、中層為“壞人”、基層為“傻人”。自認為他很形象的說明了職位上角色定位，這三個角色的比喻并不是字面上的貶義，而是特定的管理哲學。“愚人”指高層的大智若愚，在戰略上保持開放和靈活，不固執己見；“壞人”指中層需要嚴格執行決策，過程中顯得嚴厲；“傻人”指基層員工需要專注執行，不過多質疑。

而中層管理人員如果想發揮好職位特點，就須承擔“壞人”角色，這是由它的職位特點決定的，具體有以下特點：

1、角色沖突的承擔者。

中層管理者處于“承上啟下”的位置，既要執行高層的戰略決策（涉及資源分配、績效壓力、流程變革等），又要面對基層員工的情緒和需求。在傳遞和執行政策時，中層需要推動結果。

2、矛盾的焦點。

對高層而言，中層若執行不力會被視為“無能”；對基層而言，中層若施加壓力，會貼上“苛刻”的標簽。這種“夾心層”的處境，使得中層管理者天然成為矛盾的焦點。

3、推動變革的阻力承受者。

組織需要變革（如裁員、流程優化、績效考核調整）時，中層是直接推動者，這些舉措可能損害部分人的利益，而中層首當其沖成為被抱怨的對象。

在班組建設咨詢里，我們著重探討中層管理者如何有效扮演“壞人”角色。關鍵在于通過“必要的壞”推動組織目標，同時用“建設性的好”贏得信任。具體策略如下：

1、明確角色定位，做“清醒的壞人”，職責優先，避免情緒化。

中層需明確自己的核心職責是“實現組織目標”，而非追求員工好感。

2、區分“規則之壞”與“個人之壞”。

讓團隊明白“規則是組織制定的，中層是執行者”，而非個人針對員工。比如：公司要求本月須完成目標，我們一起想辦法突破，而不是我來為難大家。

3、用“專業力”替代“權力壓服”。

具體如下：

1）用數據和事實說話。在傳達不受歡迎的決策時，結合業務數據、市場環境等客觀依據來說話，減少員工的抵觸感。比如：行業競爭加劇，如果我們的效率不提升20%，客戶可能會流失。

2）提供解決方案，而非單純施壓。扮演“壞人”的同時，主動幫助團隊解決問題。比如：在要求提升培訓質量時，先提供體系工具或培訓。

3）建立“灰度溝通”能力。包括：

①向上：管理高層的預期，不能盲目隨從，而是用專業視角提出可行性建議。比如：這個目標可以達成，但需要增加資源支持或延長截止時間。

②向下：傳遞決策的“為什么”，解釋決策背景和長期意義，減少信息不對稱導致的誤解。比如：總部要求縮減預算，是為了集中資源投入新業務，這對我們未來的增長更關鍵。

4、以“公正透明”化解“壞”的負面影響，規則一致，避免雙重標準。

比如：在考核中嚴格按既定標準執行，不因個人關系偏袒，堅持原則。

5、公開反饋機制。

允許員工對管理方式提出建議，并針對合理意見進行調整，展現“傾聽者”的姿態。

6、關鍵時刻展現“人性化”，在原則中保留彈性。

比如：嚴格考勤制度下，對突發特殊情況靈活處理，并公開說明“制度是底線，但人性化是例外”。

7、主動為團隊爭取利益。

當決策損害團隊權益時，代表團隊向上反饋，即使失敗也能讓員工感受到中層的擔當。

中層的“壞人”角色，本質是組織的“必要之惡”。真正合格的中層管理者，既能堅定推動組織目標，又能通過溝通、透明和共情化解“壞”的負面效應，終成為讓組織信賴的執行者和讓團隊認可的領路人，這也是班組建設咨詢中關注的重點，關鍵在于用規則約束行為，用價值凝聚人心。

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